Девять факторов успеха проекта

Share

|

Для успешного проектирования, разработки и внедрения информационных технологий (ИТ) проектов является очень трудным, сложным, и иногда утомительное занятие. Однако, хотя развивающиеся ИТ проектов может быть трудно, реальность такова, что относительно небольшое число факторов контролировать успех или неудачу любого ИТ проекта, независимо от его размеров или сложности. Существует эзотерической ничего об этих факторов. Проблема заключается не в том, что факторы неизвестны; То, что они редко являются неотъемлемой частью ИТ процесса развития.

Конечно, признание и управления этих факторов не гарантирует успеха проекта ИТ. Понимание факторов, а часть они играют в успешного управления проектами - это одно; Надлежащего управления им является что-то другое. Кроме того, существует значительный потенциал для реализации проекта не провал в части признания этих факторов играть, или не надлежащим образом управлять ими. Если эти факторы с тем, безусловно, важными и хорошо известны, поэтому они не являются неотъемлемой частью любого ИТ проекта? Краткий ответ состоит в том, что они должны. Вопрос здесь заключается в том, что, поскольку они не используются, слишком высока ряд проектов страдают некоторой степени провал.

Фраза "ИТ провал проекта" часто возникает спектр некоторых колоссальной неудачи. Например, проект никогда не выходит оперативный, или это брошенные в середине после значительные расходы. Кроме того, есть и другие, квалифицированные ИТ неудачи, такие, как проекты, превышающие их время разработки и связанных с ними расходов, но в конечном итоге приступить к работе. Есть также много проектов, перейти к производству статуса, но не оправдывает ожиданий внутренних заказчиков, как это определено в спецификации проекта. А проекты могут быть рассмотрены неудачи, если принимать заявки слишком много времени на обработку данных, или если они регулярно неудачу в оперативной обстановке. Короче, многие организации не имеют хорошая репутация в области ИТ успеха проекта. Однако многие ИТ проекта неудачи можно устранить или смягчить путем понимания и управления девяти провал проекта факторов, описанных в этой статье. Эти факторы должны быть признаны по численности они могут довести до каждого проекта, и на то внимание, которого они заслуживают.

Девять факторов

Следующие девять факторы могут и должны сделать перерыв или ИТ проектов:

1. Соответствующие старших руководящих должностях приверженности проекта

2. Достаточное финансирование проекта

3. Хорошо сделать комплекс проектных требований и спецификаций

4. Тщательная разработка всеобъемлющего плана, который включает достаточное время и гибкость для прогнозирования и борьбы с непредвиденными трудностями по мере их возникновения

5. Соответствующее обязательство времени и внимания со стороны тех, кто вне ИТ, которые просили проекта, в сочетании с готовностью, чтобы он до конца

6. Откровенный, точной информации о состоянии проекта и потенциальные трудности по мере их возникновения

7. Критическая оценка рисков, связанных с проектом, любой потенциальный вред, связанных с этими рисками, и способности проектной группы для управления этими рисками

8. Разработка соответствующих планов, которые могут быть использованы, если проект столкнетесь с проблемами

9. Объективная оценка способности и готовности организации остаться проекта курса

Читатель поймет, что ни один из факторов имеет ничего общего с технологией. Кроме того, все факторы прост, и может быть легко понятен любому человеку, имеющему деловые backgro унд.

Организаций, которые признают и работы надлежащим образом включают девять факторов в ИТ проектов развития, принимая важный шаг в переходе к более последовательным ИТ успеха проекта. Однако, им придется сделать больше, чем признают факторов значение. Они также должны понимать взаимно характер факторов, которые вместе образуют мозаику надежного проектного управления. Если ИТ успеха проекта является улучшение, роль и значение каждого фактора следует понимать. Обсуждение каждого из факторов будет предоставлять информацию о том, как они влияют на ИТ проектов.

1. Старшего руководства

Когда ясно, что ИТ частности проект был интерес, поддержку и приверженность организации высшего руководства, все участвующие в проекте, будут иметь более целенаправленный характер. Почти все проекты являются дорогостоящими. Кроме того, эти проекты предоставляют возможность - некоторые из них - значительные организационные, которые способствуют успеху. Плохо сделано проекты могут помешать организации успеха; Некоторые могут даже создали организацию под угрозой. Поэтому крайне важно, что руководителей, ответственных за районах, пострадавших от конкретного проекта стать и оставаться участвует. Если, как это часто бывает, процесс полностью оставить на ИТ отходить ния, то проект в беду.

Есть многочисленные примеры проектов, что значительно пользу организации. Есть также много примеров неудач ИТ проектов, которые серьезно нарушили организации бизнеса. Помимо вопроса общей неудачи проекта ИТ, существуют проекты, которые не соответствуют действительности неудачи, но менее успешно. Эти проекты так и не доставить того, что было обещано изначально, а иногда просто отказаться.

ИТ проекты иногда зачала, финансирование, и построены без соответствующих seniorlevel рассмотрения и участия. Это не следует рассматривать как неудачу со стороны высшего руководства утвердить данный ИТ проекта. Практически все организации, высшего руководства утверждения является обязательным, когда проект достигает определенного уровня финансирования. В большинстве неудачных проектов, такое утверждение, безусловно, предоставляются на высоком организационном уровне. Таким образом, вопрос не в том, что ИТ проектов идти вперед без соответствующего одобрения, а скорее утверждение, что слишком часто автоматически. Слишком часто утверждает высшего руководства ИТ проектами, которые несут потенциально серьезными последствиями для предприятия, без четкого понимания организации воздействия или риска. Конечно, можно утверждать, что ИТ управления обязан надлежащим образом проинформировать старших управления проектом потенциал падения. Однако в эйфории от получения проекта, утвержденного в рамках проекта риски могут быть проигнорированы или затушевываться. Более того, некоторые организации имеют неоднократные структура проекта и последующие неудачи, но высшего руководства остается в стороне.

Существует важное различие между утверждением и приверженность ИТ проекта. В проектов, которые сталкиваются с трудностями, то обычно какой-то момент, на котором члены высшего руководства вмешиваться, и их внимание и приверженность имеются в наличии. Однако, зачастую это происходит в неподходящее окончания проекта.

Проектов в области ИТ за набор уровня финансирования, которая зависит от организации, не должны быть серьезно рассмотрены без высшего руководства четкого понимания проекта воспринимается трудностей, рисков и выгод. Слишком много проектов получить одобрение на основе ажиотаж и нереальным расчет потенциальные выгоды. Таким образом, высшего руководства, или без ИТ фоне, должен обнаружить факты. Этот проект следует отказаться, или по крайней мере остановить до тех пор, пока на их вопросы может быть удовлетворительного ответа.

2. Достаточное финансирование проектов

ИТ проектов зачастую требуют тяжелых финансовых вложений, если они будут успешными. Однако достаточно финансирования проектов является сам по себе не является панацеей; Доступ к значительной суммы денег не гарантирует успеха проекта ИТ. И наоборот, недостаточное финансирование проектов приведут к доставки меньше, чем обещали, если не прямой отказ.

Организации должны признать, что время аппаратного и программного обеспечения, людей и компоненты, составляющие ИТ проекта являются дорогостоящими. Поэтому они должны уделять достаточно времени и внимания на проект начинает анализировать и применять реальные расходы на компоненты. Хотя хороший проект счет анализа не может производить полный данным, процесс должен обеспечить разумное понимание ущерб, связанных с проектом. После набора реалистичные цифры получается, организация должна опираться разумные резервного финансирования в сметных расходов по проекту.

ИТ финансирование проектов следует рассматривать как непрерывный и гибкий процесс. Хотя разумные смету расходов проекта должны получить первоначальные утверждения, эта цифра не должна рассматриваться окончательная стоимость проекта. В конце концов, изменения будут включены в проект плана, как она идет вперед. Это, несомненно, будет привлекать добавить функциональность, которая будет в свою очередь переводить в более стоимости проекта. Поскольку проект движется вперед, его последствия будут лучше понимать. Как истинные масштабы проекта свидетельствует руководитель проекта могут более точно определить проект расходов. Таким образом, расходы должны быть пересчитаны на нескольких контрольно-пропускных пунктах в жизненного цикла проекта, и новые цифры доведены до высшего руководства. Высшее руководство должно рассматривать изменение стоимости проекта в позитивном свете, хотя они скорее всего расти, чем падать. Это объясняется тем, что рассмотрение вопроса об изменении счет предложения высшего руководства возможность зонд почему смета изменилась. Например, спонсоры проекта, возможно, запросил дополнительную функциональность, которая повышает стоимость. На данный момент высшего руководства есть возможность решить, стоит ли они хотят финансировать эти дополнительные расходы проекта или отказаться от добавленной функциональности. В противном случае, зачастую де-факто утвердить увеличение функциональности (и проект счет), без участия высшего руководства.

Без промежуточный проект счет обзоров, дополнительные функции, зачастую добавил, повышение расходов по проектам, но таких добавлений не выявлено до завершения проекта, если вообще. Кроме того, промежуточные оценки дают возможность сократить масштабы проекта, если это необходимо, чтобы расходы на более желательного уровня. Это может повлечь за собой расширение проекта установки даты, отказавшись от части проекта, или сократить некоторые функции. Каким бы ни был результат рассмотрения проекта, он дает возможность сделать проект - счет - соответствующие коррективы в деловой атмосфере.

3. Хорошо сделано требований и спецификаций

Это абсолютно необходимо для успеха любого ИТ проекта, организации разработки четкого понимания того, что будет сделано и что не будет доставлено в рамках проекта сферы. Фактически, он не является необычным для людей, которые просили проекта поднимать вопросы, часть пути через него о функции, которые не будут сданы.

Это аргументы искры между спонсорами проекта и представителей ИТ, которые так стремятся возложить вину за вероятные надзора. Она отражает слабое развитие работы сделать предположения относительно включения или исключения вопросов в ИТ проекта, и обязан создать путаницу и разочарование, если не серьезные нарушения проекта.

Даже при наличии хорошо продуманной и документально проекта требований и спецификаций, непредвиденные события будут возникать, как проект движется вперед. Иногда незначительные дополнения могут быть внесены в заявки, требуя мало времени и средств. Однако отсутствие включение основных пунктов может сделать проект не функционирует. Когда это случится, есть два непривлекательных вариантов. Этот проект может быть переработан включить то, что забывать, что, вероятно дороже и времени, и показывает ИТ в свете неблагоприятных, даже если она не отвечает за надзор. Другой вариант заключается в том, чтобы отказаться от этого проекта.

Не только на проектах, связанных требований и спецификаций будет завершен, они должны быть рассмотрены людей знакомы с деловым вопросам проекта заключается в поддержке. Этот обзор должен проявлять осторожность и тщательно, чтобы избежать последующих трудностей развития ИТ.

Слишком часто, когда будет установлено, что дополнения должны быть внесены в требования и спецификации в поздних стадиях проекта, его попытки обойти. В дополнение к времени и счет такого решения, часто не работает, или не работает хорошо. И хотя надежного проектного управления требований и спецификаций не обеспечивают успеха проекта, они вносят существенный вклад в вероятность, что этот проект удастся.

4. Комплексный план проекта

ИТ планирования проектов - это не трата времени, хотя многие считаю. В действительности, существует очень тесная связь между продолжительностью времени, выделяемого на планирование проектов и проекта конечный успех. Разумеется, ИТ планирования могут быть чрезмерными, но редко объектов ИТ выставки чрезмерного внимания к планированию.

Есть три преимущества надежного проектного планирования. Во-первых, планирование позволяет планировал представить четкую, хорошо документированная, сосредоточена должным пониманием этого проекта. Во-вторых, в процессе планирования возникают вопросы, которые иначе не считается. Существует часто спешке начать проект без адекватного понимания того, что будет сделано или последствия работы.

Третий планирования пользу является то, что создает уверенность в проект и его процессов. В результате, когда планирование закончилось, легче уверенно начала проекта. В хорошо сделано плохо по сравнению с проектом планируется, а затем, переход от концепции проекта до поставки будет проще и быстрее. Соответствующие планирования проекта является функцией организации твердой дисциплины ИТ проекта. Для успешного управления ИТ должны ясно дать понять, что планирование является важным компонентом управления проектами, и что требует планирования должна быть завершена до и утвержден проект движется вперед.

5. Обязательства субъектов

В список низкое, в организациях, где ответственность за ИТ проектов лежит на ИТ. По сути, IT проектов, с редкими исключениями, разработаны и действуют для удовлетворения организации деловых потребностей и интересов, а не ИТ. Эта организация служит плохо, когда люди за ИТ может отказаться fro м проектов, в которых они заинтересованы. Иногда проектов крупным завершены практически без внутреннего участия клиента. Их позиция вполне может быть, "Покажите мне результаты, когда проект будет завершен." Если проекты такого рода, наконец, установлен, они редко удовлетворения внутренних потребностей клиентов.

ИТ менеджеры должны понимать, что ИТ имеет заинтересованность в развитии процесса, что обеспечивает эффективные внутренние клиент участие в ее проектах. А отсутствие участия клиента практически обеспечивает в конечном итоге клиент недовольство некоторых аспектов проекта. Если ИТ не могут получить клиенты поделиться проекта собственности, они сами для возможного заказчика критики.

Таким образом, ИТ не должны инициировать или устанавливать любые проекты без полную поддержку, участие и внимание соответствующих внутренних клиентов. Он представляет собой отказ со стороны высшего руководства внутренних клиентов, если не считать проекта ответственность, но жаловаться проекта содержания и деятельности, как только она переезжает в производство.

Поскольку бизнес проекты требуют вложения крупных сумм ИТ времени, усилий и денег, они требуют сопоставимых инвестиций со стороны внутренних клиентов, которые просили проекта. Это старшее руководство ответственность, чтобы убедиться, что каждый человек, пострадавших от конкретного проекта ИТ имеет долю в проекте собственности.

Это потребует стойкости со стороны управления ИТ группы, чтобы остановить развитие ИТ проектов из-за отсутствия внутреннего участия клиента. Однако, это правильный подход; Иначе, ИТ подвергается чрезмерному риску.

6. Статус проекта отчетности

Не достаточно просто регулярно обновляет статус проекта; Эти обновления должны быть точными. В факторов т, IT проектов отчетов зачастую чрезмерно оптимистичными. Хотя было бы более удобно для отделов считаем, что проект устойчивого прогресса, представляется более важным, что сообщил статус вполне реально. Проектов обычно делятся на трудность. Одной из причин является неспособность точно доклад реального статуса проекта в установленные сроки.

ИТ могут предоставлять неточные проекта отчетности в обычно ошибочное убеждение в том, что утраченные позиции будет восстановлена, как проект движется вперед. В конце концов, никто не будет мудрее, когда утраченные позиции состоит, и проект вернулся на график. Однако, она почти повсеместно, что, как только проект входит позади, ситуация только ухудшится без высокого уровня участия. И старшего руководства не будет оказывать необходимую помощь, если он считает вещи удачно.

Как в начале проекта, как это возможно, статуса проекта отчетности следует выявить отрицательные вопросы, а также рекомендовать, как трудности можно преодолеть. Конечно, откровенный отчетности по проектам, может создать напряженность для проектной группы и заказчика районов. Некоторые степень напряженности является желательной, поскольку она приведет людей рассмотреть вопросы о начале, которая в противном случае может и не возникнуть позднее в этом проекте. И, при рассмотрении проекта ИТ проблем и напряженности может быть трудно, игнорируя их лишь сделать их более трудными.

Члены проектов в области ИТ, как правило, отложить доставку плохие новости, например, с задержкой. Когда это произойдет, высшего руководства может быть уведомлена о проблеме некоторые другие области, и руководитель проекта, возможно, придется признать, хотя и неохотно, с задержкой проекта статуса. Оба эти сценария негативно сказаться на старшего руководства на всех участвующих в проекте, и сам проект.

7. Критической оценки риска

Организация руководителей должны завершить и опубликовать тщательного анализа проекта риски до ее всерьез считает утверждения. Не достаточно признать, что проект имеет определенный риск, или имеют расплывчатое представление о некоторых возможных проектов соответствующих рисков. Риск, как он применяется к конкретному ИТ проекта, должны быть хорошо изучены. Еще важнее то, кто будет страдать от этого проекта рисков, связанных должно быть принято с ними как можно скорее.

Идентификация рисков проекта подразделяются на две категории: более обычные и очевидные риски, и риски, которые будут получены на основе функций и потребностей конкретного проекта.

Обычные и очевидные риски, связанные с проектом, относятся:

§ использование программного обеспечения, что является новым, или, по крайней мере в новой организации.

§ организация уровня ИТ умений и знаний. Очевидно, опытного, хорошо подготовленные группы специалистов в области ИТ будет скорее генерального проекта развития, чем менее опытных людей.

§ В репутация в ИТ в успешного управления ИТ проектами. ИТ, которые оказывают сильное развитие репутация довести меньше риск по проекту, независимо от его размеров и сложности, чем организация, слабое развитие отчете.

§ размер и сложность предлагаемого проекта.

§ готовность организации надлежащего финансирования проекта.

§ уровень доверия и уважения между ИТ членов проектной группы и внутренних клиентов на группы. Риски, связанные с конкретным проектом функции включают:

§ Предполагаемые важность этого проекта для деятельности организации. Очевидно, что ИТ проекта, что влечет тяжелые последствия представит значительно выше уровня риска, чем модернизация существующей системы.

§ Способность и готовность вне ИТ, которые просили проекта стать и продолжать участвовать в жизни проекта. В рамках проектов, помощи внешних поставщиков требуется довести этот проект до успешного завершения, уровень зависимости от поставщика, которые должны быть рассчитаны и управление. Готовность и способность поставщика выполнять, как ожидается, должны быть серьезно рассмотрены. Кроме того, обстоятельства, в рамках организации поставщика изменений. Например, часть пути в рамках проекта, поставщик может принять решение отказаться от линии оборудования проекта использует. Кроме того, конкурент может выкупа поставщика, продавца снизить уровень поддержки проекта. Наконец, продавец может просто выйти из бизнеса.

§ качество проекта и спецификаций. Чем выше качество этой работы, тем более вероятно, проект будет успешным.

§ возможность потери одного из ключевых лицо от проекта, либо с ИТ или из внутренней стороне клиента. Если это лицо уже известно важное значение для успеха этого проекта, его или ее потеря может рассматривать проект смертельный удар. Каждый ИТ проекта представляет свой набор рисков. А деловой подход к управлению проектами требует тщательного изучения и устранения этих рисков с внутренними клиентами и высшего менеджмента в рамках проекта в процессе утверждения. Если анализ рисков ведет к решению не двигаться вперед, это намного лучше для всех, кто, что решение принимается раньше, чем позже.

8. Проекта планов

В проект движется вперед, трудности могут возникнуть. Хотя организация может быть весьма уверен в том, что проект удастся, то целесообразно рассмотреть возможность рода провал. Поскольку такая возможность существует, эта организация должна поставить в план по преодолению трудных ситуаций, если они возникнут. Некоторые примеры ИТ проекта планирования включают:

§ Признание, что запланированный уровень аппаратных ресурсов для поддержки проектов может оказаться недостаточно, когда она переехала в производство. Одна из общих ошибок ИТ проектов, особенно в клиент / серверных сред, вызывает разочарование, когда эффективность обработки заявлений перейти к производственной среды. Хотя аппаратного плана могут показаться адекватными, что не может быть. Таким образом, план должен иметь положение для увеличения аппаратных ресурсов, если в этом возникнет необходимость. Кроме того, высокопоставленные управления должны быть информированы о такой возможности.

§ Прогнозирование на "сюрприз" дополнений к проекту функциональности, как она движется вперед. Слишком часто, часть пути в рамках проекта, то проект должен включать пункты, которые игнорируются, или изменения в деловых потребностей, связанных с проектом. Это означает, график задержек (со говорить о "второй этап"), и дополнительных расходов проекта. Кроме того, другие проекты могут быть задержаны, и деловых инициатив, зависит успешное завершение этого проекта может затянуться.

Проект сюрпризы всегда возможность, несмотря на решительную комплекс проектных требований и спецификаций. Поэтому она должна быть обязательной частью процесса развития признавать эту возможность и поднять этот вопрос в соответствующих людей.

Когда ИТ проектов имеет первостепенное значение на н организация, в нем деловой здравый смысл рассмотреть возможность незамедлительно. Кроме того, необходимо попытаться составить план работы в этом случае.

Разработка проекта плана должны быть увязаны с вопросами планирования проектов и проектного финансирования, как это делается в начале этой статьи. Однако, несмотря на надлежащее планирование позволит выявить многие вопросы, которые могут возникнуть и которые должны быть заложены в проект, никакие планирования предусмотреть все, что может произойти. Если финансирование гибкой, старшего руководства будет уже реализовать возможность дополнительных расходов.

Очевидно, что идеал состоит в план, первый раз, что является абсолютно точным в отношении расходов и функций. Вместе с тем, что практически невозможно в рамках проекта любого масштаба. Считая, что такой процесс является жизнеспособным является одной из основных причин трудностей ИТ проекта.

9. А готовность курса

Все проекты сталкиваются с определенного уровня сложности, и во многом он может быть уменьшен посредством рационального подходов. Однако проблемы должны предполагалось. Как они возникают, люди будут пытаться найти способы уменьшения боли, связанных с проектом. На данный момент давление, вероятно, построить на изменение проекта. Некоторые из предложений для этого включают:

§ Снижение функции, которое будет сделано. Поэтапный подход к проекту могут быть внесены с целью перехода частей проекта от нынешней расписание некоторых (нередко плохо определены) будущем.

§ Подход, который предлагает, что недостатки и проблемы в системе устанавливаются некоторые обходные процесса. Этот процесс предлагает решить существующие проблемы, но зачастую меньше, чем было указано в первоначальном проекте плана. Идея заключается в том, что эта проблема должна быть полностью и правильно отремонтировать, но нет времени делать эту работу сейчас. Решить обычно сопровождается обещание вернуться к этой проблеме на более позднем этапе и делать право. Когда это происходит, шанс исправить проблемы на более позднем этапе будет близка к нулю.

§ Готовность к снижению стандартов тестирования и контроля для выполнения проекта сроки. Опять же позиция заключается в том, чтобы ждать, чтобы исправить тестирование проблем, связанных с тем, что график выполняется.

§ отказ от проекта.

§ Очевидно, что если проект находится в трудности, некоторые должны быть приняты меры по исправлению ситуации. Эти шаги, и их последствия для всего проекта, должны быть тщательно продуман и рассмотрел. Важно, чтобы все участвующие в проекте понимаем, что если есть трудности проекта, может быть давление скорректировать первоначальный план. Этот план должен быть достаточно гибким, чтобы корректировка в случае необходимости. Организации должны избегать слишком проблем адаптации и неправильный подход к их решению.

Лица, ответственные за проект, в конечном итоге успех в ИТ должны обеспечивать постоянную поддержку в организации высшего руководства для проекта. Если проект имеет достаточно важное значение для начала, он должен быть надлежащим образом подтверждаются, если вещи должны идти неправильно. В получении высшего руководства поддержки, руководители проектов должны быть готовы представить точную картину потенциальных трудностей, связанных с проектом. Если это практично, высшего руководства, должна быть предоставлена реалистичной оценки возможности трудности и должны быть готовы к этому курсу, если вещи нежелательное.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Невозможно определить и управлять всеми возможных трудностей и последствий, связанных с ИТ проектов развития. Чем больше проектов, тем больше вероятность непредвиденных трудностей. В крупных ИТ проектов развития, он может стать массовым задачей координации различных групп, работающих над проектом. Если организаций пытались найти и решить все трудности проекта и потенциальные трудности, она будет держать проектов продвижения вперед; Это иногда называют "паралич анализа." Эта глава не стремиться к совершенству. Скорее, он старается повысить осведомленность в области ИТ установок и с внутренними клиентами сообщество, чтобы лучше подготовиться всем, что происходит в данный проект, тем больше вероятность успешного осуществления проекта.

Хотя никто не хочет принимать участие в ИТ проекта, что составляет менее успешными, практически все организации проекта неудач. Если возможно, методы должны быть выполнены для облегчения некоторые трудности и, как следствие, повышение уровня ИТ услуг и удовлетворенности клиентов. Конечно, девять факторов, изложенных здесь создать дополнительную работу. Однако эти дополнительные работы не должны быть бременем, если факторы, которые понятны и реализованы. Если организация включает девять факторов в нормальной ИТ проектов развития процессов, работы, необходимой становится меньше бремя. Если относительно небольшой объем дополнительного времени и усилий может улучшить ИТ проектов и увеличение внутреннего клиента, это небольшая цена.