Использование управления проектами стать ИСО 9000 сертифицированных

Share

|

В информационных систем (ИС) сообщества всегда была озабоченность по поводу качества. Давление сдачи систем высокого качества стоит как никогда остро. Время - tomarket продукции ускоряется; Клиенты хотят продукт быстрее и лучше. Подбор программ и внешних соглашений угрозу для производства систем не только дешевле, но лучше. Разработка решений могут возникнуть, что может сделать существующее положение - это статья устарела практически в одночасье.

МС сообщество также проходит строгий самообороны анализа. В программной инженерии Института (СИЭ) Модель зрелости Capability (ШМ) поднимает вопросы о методах IS магазины построить и передать систему качества. Самоходные анализ вынуждены где-то из далекой и набирает популярность. Давление на IS организаций серьезно рассмотреть все ИСО 9000 сертифицированы. Поскольку компании, в целом, и вычислительной техники, в частности, становятся все более глобальный характер, то IS сообщество все более сталкиваются с давлением в соответствии с ИСО 9000 серии.

Управление проектами играет важную роль для того, чтобы стать ИСО 9000 сертифицированы. Согласно исследованию, ИСО 9000 сертифицированных компаний в Колорадо, управления проектами бы сделал их сертификации простой и эффективной. В Колорадо фирмами привел в коллективе и управления проектами, как два наиболее важных уроков; Бывшей действительно управления проектами, слишком. В компании также подчеркнули необходимость подготовки кадров, больше ценить время, необходимое, и лучшего управления проектами. Можно утверждать, что первый и второй пункты проекта, связанные с управлением, слишком.

Основам ИСО 9000

ИСО 9000 серии, разработанная Международной организацией по стандартизации (ISO), стандарты, которые служат основой для разработки систем качества. В настоящее время пять стандарты существуют:

Стандарт Тема

9000 Руководящие принципы по использованию стандартов

9001 Проектирование, изготовление, установка и обслуживание систем

9002 Производство и монтаж

Стандарт Тема

9003 Заключительные проверки и испытания

9004 Управление качеством

В 1991, ИСО развитых ИСО 9000-3 для разработки программного обеспечения. Он определяет контроль качества (КК) для разработки, поставки и поддержание программного обеспечения; Основное внимание уделяется соответствующее требованиям на протяжении всего жизненного цикла программного обеспечения; Требует определения, документирования и связи политики и целей в области качества; И требует рассмотрения, проверки, определенные обязанности , вариант контроля, КК и других смежных дисциплин - время на месте. Эти КК дисциплин и другие должны быть зарегистрированы в качестве плана.

Если такие КК дисциплин в место, однако, недостаточно. Эти стандарты требуют компаний, которые будут сертифицироваться тоже через регистратора, которые проверок на соответствие стандартам. Если он проходит обзора, фирма становится ИСО 9000 отчислен, при условии периодического recertifications.

ИСО 9000 серии завоевывает признание в IS сообщества. Фирмы, как Sybase и Hewlett-Packard уже охватывает сертификации ИСО.

Управления проектами и ISO 9000

А бизнес должен стремиться удовлетворять трем критериям, которые будут проекта. Она должна иметь четко установленные сроки, требуют выполнения ряда задач, и что-то производить после завершения задачи. Стать ИСО сертифицированных удовлетворяет всем трем criterions. Стать сертифицированных обычно занимает до одного - и с половиной лет: ряд задач должно происходить (например, проведение предварительной экспертизы) и "результаты" (например, контроль качества политики) и конечного продукта (например, ИСО 9000 сертификация) производятся.

Как классифицируются проекта является теоретизирования. Что действительно важно, что проект ИСО с ompletes успешно. Управление проектами - путь для получения этого результата.

Управление проектами - это систематическое применение концепций, методов и инструментов планирования, организации, контроля и привести проекта. План, организации, контроля и свинца четырех основных функций управления проектами. Планирование - это решение заранее, что проект достигнет, определения меры для выполнения, а также выявление, когда начало и конец. Организация является дирижирует ресурсы экономически эффективно для выполнения плана проекта. Контроль проводит оценку, насколько хорошо руководитель проекта использует планы и организации для выполнения проекта, цели и задачи. Ведущие влияет на людей для достижения целей и задач проекта.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование включает в себя семь основных элементов:

1. Изложение работы (ИР)

2. Работа разбивка структуры (WBS)

3. Оценка

4. Планирование

5. Выделения ресурсов

6. Составление бюджета

7. Риск контроля

Заявление работы

В ИР - это контракт между лицом, выполнении задач и внутренними или внешними клиентами этого продукта. С ИСО 9000, то клиент часто внутренний характер (такие, как управляющий одного из департаментов IS), и людей выполнять поставленные задачи (например, ИСО 9000 осуществления членами группы). В СОУ описание проекта сферы, основных функций, задач и описание конечного продукта, ограничения, и подписей. Ниже приведен план на ИР соответствующие примеры:

I. Цель

A. Получение ИСО 9000 сертификация всех процессов развития ИС

II. Цели

A. Complete ИСО сертификации 28 августа

B. Документ 100 процентов программного обеспечения процессов развития

III. Продукт / Описание и результаты

A. разработать и опубликовать качество руководства

B. Документ все как есть и будет - до процессов сертификации

C. Поезд весь IS развития персонала на новые процессы

IV. Ограничений

А. Учебные не может превышать 40 часов в лицо

В. Третьи регистрации партий, не может превышать $ 50.000

V. Ответственность

А. Осуществление группы

В. Исполнительный руководящий комитет

Работа разбивка структуры

В WBS - это сверху вниз, иерархический список материалов, и мер для их производства. Цель состоит в определении основных целей и конечного продукта и перечень задач, для создания их. Эффективная WBS имеет уровень детализации, что делает оценки и отслеживание значимых задач, требующих, как правило, менее чем за две недели работы. В WBS на основе контента в СОУ и информацию от людей, которые выполняют работы. После завершения, руководитель проекта делает оценки, разрабатывает графики, и распределяет ресурсы.

Оценка

В хороший проект в WBS, руководитель проекта оценки усилий, необходимых для завершения каждого из пунктов ниже уровня в работе разбивка структуры. Нередко оценки весьма субъективные, отражающие крайней оптимизма или пессимизма. Редко делать реалистичные оценки выйти. Для преодоления последствий экстремальных оптимизма или пессимизма, формула - называется в трех точках - метод оценки существует, чтобы компенсировать тенденцию к преувеличение. Для каждого пункта низком уровне, руководитель проекта выглядит на трех переменных: наиболее оптимистичным, наиболее пессимистично, и, скорее всего. Наиболее пессимистично - это время, необходимое для выполнения задания в самых условий. Наиболее оптимистично это время в наилучших условиях. Наиболее вероятно, настало время под "типичных" или "нормальных" условиях. Далее, переменные вставлять формулы:

Ожидаемое время = Большинство Пессимистический + 4 (Большинство Вероятное) + Большинство оптимистическому / 6 Пример: 120 часов + 4 (80 часов) + 60 / 6 = 83,33 м. После оценки, руководитель проекта переводит данные в поток, или работы, дней, чтобы разработать графики. Время, как правило, делится на подразделения восемь часов.

Планирование

С СОУ, WBS, и оценки полного руководитель проекта может проекта комплексного, или сеть, графика проекта. Комплексный график на основе логической связи между низким уровнем задач в WBS и время оценки; Результат спланированной набор дат для каждой задачи. Эти даты: ранняя дата начала, дата конца начале, в конце дата начала и дата конца закончить. Раннее дата начала ближайшее время, что задача может начать и закончить в начале - это ближайшее время разделаться; Позднего начала является последним, что задача может закончить и позднего начала - это последний раз до конца. Эти сроки стать значительным, поскольку они определяют не только гибкость в начало и завершение задачи, но и критического пути. Это путь в сети, схема, что самая длинная и задач, которые не могут слайд. Раздвижные этих задач ставят под угрозу завершение проекта даты. "буев" - это степень, что задача может слайд последние его дату завершения; задач на этом пути имеют наименьший поплавок.

Распределения ресурсов

Первоначальный проект сети схема достаточно, но она до негодных средств применяются против него. Руководитель проекта рассчитывает на имеющиеся ресурсы и выделяет для каждой задачи. Это распределение кадров - в основном на основе ИСО 9000 проекта; Руководитель проекта назначает людей в зависимости от их образования, знаний и опыта. Руководитель проекта может, в свою очередь, корректировать смету, график логики, или сроки, которые отражают уровень знаний этих людей возложены на задачи.

Составление бюджета

Расчет затрат сравнительно легко после завершения распределения ресурсов. Руководитель проекта, используя базу данных проекта, рассчитывает прямые и накладные расходы для каждой задачи и общая сумма для всего проекта. Руководитель проекта тогда имеет реалистичная оценка всей стоимости проекта.

Риск

Все проекты, даже ИСО 9000 проектов, не без риска. Как и в случае с другими проектами, эти риски, или уязвимости, могут заложить отходов лучшие планы. Руководитель проекта, которое выполняет оценку риска можно определить, где некоторые уязвимости может произойти и корректировки сметы, графики и ресурсов соответственно. При оценке риска позволяет руководителю проекта эффективного контроля проекта. Некоторые распространенные риски, с которыми сталкиваются ИСО 9000 проекта включают:

- Если согласиться на то, что приемлемый уровень дефектов

- Если следовать стандартной процессе аудита

- Если получать ИСО 9000 сертификация

- Без "купить - в" ключевых участников проекта

- Без поддержки высшего руководства и приверженности

- Не согласования критерии

- Не определить владельца процесса

- Использование плохо определены критерии для показателей

ОРГАНИЗАЦИИ

После добрых планов в необходимы, но их мало, если не существует инфраструктуры для их поддержки. Руководитель проекта можете внести инфраструктуры в месте путем введения одного или нескольких из этих элементов: организация группы, матрица ответственности, руководство проектом, совещаний, и программного обеспечения.

Команда организации

Объединение группы людей не достаточно для формирования проектной группы. Структура необходимо, чтобы взаимодействие этой группы значимо пойманы и направлены. Одним из эффективных способов для сбора этой взаимосвязи заключается в организации взаимоотношений в группе, которые отражают четкой отчетности и властей и отражать этот механизм.

Руководство проекта

В идеале члены группы должны иметь необходимую информацию, сделать их работу. Проект руководства является эффективным способом предоставить эту информацию. Это пособие может быть либо в печатной или электронной форме. Вот описание типичного проекта руководства:

I. Введение

A. О данном руководстве

В. Как сохранить его нынешний

II. План

А. Заявление работы

B. Обязанности

C. Списки

III. Документация стандартов

A. Изложение документации

B. Flowcharting

IV. Процедуры и политики

V. ИСО 9000 руководящих

VI. Внутренние документы

VII. Служба поддержки функций и обязанностей

VIII. Документация

А. Доклады

B. Формы

IX. Контакты списки

X. самопомощи методов оценки

XI. Приложения

Заседания

В рамках проекта окружающей среды, руководитель проекта проводит три основных заседаний: контрольно-пропускной пункт обзора состояния рассмотрения и сотрудников. На контрольно-пропускном пункте обзора заседание состоится после какого-либо важного события, такие как завершение важной вехой в графике. В центре внимания этого заседания, чтобы узнать то, что и не осталось, и хорошо ли для продолжения. Статус обзор совещания проводятся на регулярной основе, т.е. еженедельно. Его цель - оценить состояние графиком, по цене и качеству. Сотрудники совещания, общаться и обмениваться информацией, проводятся регулярно.

Программное обеспечение

Чем больше проект более важной является роль программного обеспечения. Поскольку число задач и их взаимосвязь становится все более сложной, обобщения и анализа данных требуют скорости и надежности. Некоторые популярные, надежные пакеты управления проектами Microsoft включают проектов и проектов Primavera Planner. Использование программного обеспечения требует, однако, один нюанс. Программа не управлять проекта - руководитель проекта вовсе. Программное обеспечение - это лишь инструмент, как проект вручную или график, чтобы достичь желаемых результатов.

КОНТРОЛЯ

Разработан план закладывает основу для эффективного управления проектами, но не гарантирует успеха. Руководитель проекта необходимо еще обеспечить, чтобы план следят, что он является контроль проекта. Контроль включает эти четыре элемента:

1. Состояние сбора и оценки

2. Отслеживание и контроль

3. Планирование

4. Replanning

Состояние сбора и оценки

Чтобы определить, насколько хорошо проект развивается требует сбора полезных данных о его общую эффективность. Иными словами, статус коллекции. Сбор данных, однако, недостаточно. Руководитель проекта должен также оценить эффективность перед à отношению к плану. Иными словами, статус оценки. Состояние сбора и оценки работы вместе, чтобы помочь руководителю проекта отслеживания и мониторинга эффективности проекта. Поскольку ИСО 9000 проектов, последний из одной и с половиной лет в среднем, тенденция существует, чтобы придать статус сбора и оценки более низкий приоритет, чем "делать работу." Relegating статус сбора и оценки на таком уровне может привести к иллюзию оптимизма, а впоследствии и к серьезным упущений, которые требуют пик для успешного завершения проекта. Лучше всего установить время для регулярного сбора и оценки постоянно пересматривать эффективность.

Отслеживание и контроль

Для оценки эффективности проекта, руководитель проекта взглянуть на прошлое и в будущее. Оглядываясь на прошлое, или отслеживание, дает руководитель проекта понять, где проект в настоящее время и uncovers какие-либо проблемы или упущений. Заглядывая в будущее, или мониторинга, дает руководитель проекта понять, где проект будет в будущем на основе предыдущих показателей на сегодняшний день. Вместе отслеживания и мониторинга позволит руководителю проекта на "получить влияние" по проекту и направить его в нужном направлении.

Отслеживание и контроль играть ключевую роль в сертификации, особенно, если время выхода на рынок имеет решающее значение. Если отслеживания и мониторинга показывают негативное состояние, руководитель проекта может быстро определить, какие меры необходимы для повышения эффективности проекта.

Планирования

Как упоминалось ранее, руководитель проекта проводит оценку риска. Не только оценка риска, необходимых для оценки и планирования, важно также адекватно реагировать на обстоятельства, непосредственно не включены в план проекта. Планирование позволяет руководителю проекта отреагировать на ожидаемое обстоятельство, что является низкой вероятности (например, неспособность выполнения определенных ния контроля качества процессов).

Replanning

Иногда возникают обстоятельства, в рамках проекта, которые не были предусмотрены и делают план устарел. Replanning тогда становится необходимым. Но replanning не бесплатно. Он замедляет темпы реализации проекта, уменьшает производство, увеличивает издержки, и добавляет тревоги члены коллектива. Поэтому важно, что менеджер проекта определить последствия replanning до принятия таких радикальных мер.

ЛИДЕРЫ

Хотя в списке четвертой функции управления проектом, он отнюдь не менее важно. Вероятно, она может быть наиболее важным для него является единственной функцией, которая возникает одновременно с другими функциями. Ведущие проекта требует:

- предоставление видения

- Общение

- ведение направлении

- Motivating

- Быть поддержки

- Формирование команды атмосферы

Предоставление Vision

Руководитель проекта ведет путем членов группы чувства цели и направления. В некоторой степени, руководитель проекта делает это путем разработки СОУ и график. Руководитель проекта также должен постоянно "краски", что видение в сознании участников проекта.

Это не в малой задачей для менеджера проекта ИСО 9000 проекта. Поскольку продолжительность проекта и неясный характер "сертификация", люди имеют трудное время сохранить видение явно в авангарде. Руководитель проекта должен взять на себя ответственность за сохранение этого видения все в всех на уме.

Общение

Люди в команду проекта должны быть постоянно в курсе о своей работе, в частности, и о проекте в целом. Руководитель проекта играет центральную роль держать связь продолжается. В некоторой степени, руководитель проекта это путем проведения совещаний, распространение этого проекта руководство и издательское ответственность матриц. Общение по ИСО 9000 проектов, однако, не настолько прост, как может показаться. Число участников может быть большим, и их различных слоев, в частности, как размер организации, которые будут сертифицироваться возрастает. Руководитель проекта должны иметь возможность общаться же сообщения на различные аудитории.

Поддержание Руководство

Планы служить абсолютно никакой функции, если народ следовать им. Руководитель проекта ведет к дальнейшей ли проекта происходит в соответствии с планом. Однако, руководитель проекта также гарантирует, что все виды деятельности, сосредоточиться на достижении целей и задач проекта. Руководитель проекта это в основном путем проведения совещаний по обзору состояния, сбор информации о статусе и принятие необходимых корректирующих действий.

ИСО 9000 проектов может легко уступить сферу ползучести, т.е. расширение границ того, что проект должен выполнить. Поскольку КК процессы охватывают несколько функций и организаций, сферы легко расширен. Руководитель проекта должен постоянно осуществлять "руководство" обеспечить, чтобы проект не выходит за пределы своего первоначального намерения.

Мотивации

Прежде всего, руководитель проекта мотивирует людей. Мотивация трудно потому, что менеджер проекта зачастую отсутствует прямой контроль над народом. Например, если многие члены группы работать в матрице окружающей среды, руководитель проекта не хватает контроля. Кроме того, руководитель проекта нередко касается отдельных лиц и групп с большей "звание" или органа. Мотивация лучше происходит при всех ключевых игроков участвовать в планировании, организации и контроля проекта.

Будучи Вспомогательные

Руководитель проекта способствует устранения препятствий, которые мешают достижению целей и задач. Эти препятствия могут быть как материальное, что-то, как лучше приобретения программного обеспечения или двусмысленным, как политическое вмешательство в исполнении конкретных задач. Иными словами, руководитель проекта ведет к созданию атмосферы, где люди могут работать на их лучше, создании инфраструктуры для выполнения плана.

Формирование команды атмосферы

Наконец, руководитель проекта приводит чтобы все люди работают вместе. На ИСО 9000 проекта, количество участников может быть большим, особенно если вся организация стремится сертификации. Проектная группа, спонсор, и клиент должны работать вместе, чтобы иметь успешный проект. В значительной степени, руководителя проекта приводит в этой связи, обеспечивая все основные участники вовлечены в процесс планирования и контроля проекта.

БЕДНЫЕ MILEAGE?

ИСО 9000 сертификация становится популярным во всем мире, в целом, и IS сообщества, в частности, начинает оказывать ей такое же внимание, как она с СИЭ ШМ. По иронии судьбы, многие IS организаций добиваться качества в unqualitative образом. Они проводить сертификацию как плохо настроены двигателя; Очень мало пробега достигается за объем газа. МС организация может достичь своего назначения, но по цене, которая значительно превышает стоимость достигнутых результатов. Управление проектом является наладки, что многие ИСО 9000 проектов, необходимость повышения пробега.