Найм и управление ИТ консультантов

Share

|

Управление внешних консультантов требует определенного набора навыков. Среди этих навыков способность выбрать нужных людей, чтобы четко определить и объяснить задание, и поддерживать соответствующие управленческие дисциплины в течение срока уступки. ИТ должны признать необходимость решения ряда обстоятельств. Консультанты будет управляться так, что их чего не будет создавать трудностей. После консультантов завершить работу, они должны уметь двигаться вперед.

ИТ менеджеры и консультанты должны работать вместе, чтобы обеспечить уровень стоимости за основы проекта. Например, просто завершение проекта может быть недостаточно; Будет существовать потребность в документации, с тем кто-то в организации может продолжать управлять проектом. Обучение сотрудников, которые принимают в течение проекта до консультанта чего является еще одним exa mple добавленной стоимости.

Еще одной проблемой является отборе консультантов для выполнения проекта. Различные консалтинговые организации предлагают разные наборы навыков и услуг. Поиск консалтинговые организации, не сложно, но это может быть проблемой, чтобы найти нужную организацию, которая может производить профессиональные результаты. Работа с консультантами дорогая, и очень важно сделать правильный выбор с первого выбора. ИТ менеджеров, которые тщательно понять, как нанять консультантов и управлять пользу наиболее от использования консультантов.

Способов управления консультантами

Поскольку ИТ в конечном итоге ответственны за успех или неудачу проекта, они должны тщательно документа проекта истории в том случае, если проект будет отклонен. Когда тепла возрастает из-за неудачной ИТ проекта, факты, иногда просто теряются в Борьба поставить вина. Консультанты имеют опыт работы с проектами в трудности, и они могут быть искусным в самозащиты. Кроме того, консультанты, вероятно, лучше набор навыков продаж, чем многие ИТ и можете использовать эти навыки для продажи укрепить их позиции в случае затруднений.

Или нет проект в трудном положении, одна проницательным ИТ является тщательный сбор и факты о документе работы консультантов. Собирать эту информацию, как только прибудут консультантов и продолжают делать это в течение всего срока реализации проекта.

Очень часто внедрение консультационной фирмы для проекта рассматривается как панацея. Часто ИТ организации отрекается от престола де-факто управление проектом консультантам, поскольку консультанты имеют необходимых навыков, опыта и персонала для выполнения проекта. Кроме того, многие ИТ ошибку высокий счет найма консультантов в качестве гарантии успеха.

В конечном итоге, ИТ организации не могут пройти покинуть проект, успех или провал консультантов. Управление консультантов не отличается от любой другой проблемы управления ИТ и, чтобы быть успешной, оно должно быть сделано хорошо. Управление взаимоотношения между консультантов, представителей ИТ, деловых и клиентов добавляет другой уровень сложности уже к сложной проблеме управления ИТ. Часть первоначальный проект планирования распределения ресурсов для управления консультантов.

Причины найма консультантов

Требуется помощь консультантов может быть обусловлено целым рядом обстоятельств. Иногда, как в случае с Y2K проектов, консультантов необходимы, поскольку они обладают определенным уровнем квалификации и опытом для выполнения конкретной работы. Задания такого рода, упомянутые в консалтинговой индустрии как сотрудники добавок.

Управляющий дополнительного персонала является наиболее простым. Как правило, такие консультанты работу под непосредственным контролем руководителя, и осуществляется тщательное наблюдение. Большинство сотрудников добавок задачи были выполнены успешно. Любые проблемы, которые могут возникнуть можно легко решаться, поскольку масштабы консалтинговой задания ограничено, и ИТ отвечает за усилия тщательно понимает проекта.

Когда ИТ проекта возрастает размер и сложность управления ИТ часто приходится решать, следует ли департамент располагает необходимыми ресурсами и опытом. Если нет, привлечения консультантов - это ответ. ИТ проектов не требуется больших или сложных требовать помощи с onsultants. В небольших проектов, ИТ могут не иметь необходимого персонала или навыков. В таком случае, чего в консалтинговой фирмы является надежных деловых решение.

Когда организация решает принять новую технологию, он должен взвесить все риски, связанные с этой технологией и сколько это будет до тех пор, пока технология дает преимущества. Оба риски можно снизить путем найма консультантов опытных в частности, новой технологии. Поскольку консультанты участвуют в различных задач для разных клиентов, они часто становятся знакомы с новой технологией, как только он внес и тем самым предоставлять надежную помощь.

При рассмотрении консалтинговой фирмы для внедрения новых технологий, двигаться осторожно. Это легко для недобросовестных консультант quic kly получить поверхностное знание данной технологии. Такие консультанты banter о новых терминов, связанных с новой технологии, чтобы обмануть потенциальных клиентов. ИТ должны видеть за консультанта в области маркетинга, с тем чтобы четко определить уровень квалификации и опыта консультант с новой технологией.

Еще слова предостережения: некоторые консультанты хорошо работать с технологией, но отсутствие навыков в борьбе с народом и документирования заданий. При выборе консультанта в новых областях технологии, найти кого-либо, кто не только может заниматься технологии, но и обеспечить подготовку документации. Цель состоит не только в переходе к новой технологии, но и быть уверенным, что ИТ организации могут управлять новой технологии после консультант листьев.

Управления ИТ порой решает превратить весь проект более на консалтинговые организации из-за ресурсных ограничений или мастерство. Иногда, отдавая весь проект в течение консультантов делается неохотно. Иногда, особенно в проектах, как высокий риск или иным нежелательным, управления ИТ охотно передает уступки консультантов.

Зачастую консультанты возложена полная ответственность за унаследованных систем, поскольку ИТ организации, а не управлять этими системами, которые ставит обработки и управления задачами. Сдача старых систем с консультантами, не может рассматриваться как окончательное решение наследие связанных проблем. Управления ИТ должны контролировать их. Если при передаче работы над консультантов, ИТ департамента не остается осознает изменений в существующие приложения или операционные процедуры, сожаления сюрпризы могут возникнуть.

Если ИТ функция плохо управляемых или считается плохо управляемых руководством, консультанты могут быть наняты для управления ИТ. В таких обстоятельствах члены департаменте ИТ, не будет в состоянии осуществлять контроль над консультантов. Таким образом, консультанты занимаются, зачастую, несмотря на заявления со стороны старших руководителей, что это не так. Борьба с такого рода ситуации выходит за рамки данного учебника, но это стоит отметить.

Ответственность за его клиента

Если консалтинг уступка была успешной, ИТ (т.е. клиентов) должны понять, что должно быть сделано для обеспечения успеха. Первое внимание следует, что клиент, несмотря на любые договоренности с консалтинговой фирмой напротив, является "владельцем" системы и, как следствие, должен принять ответственность за успех или неудачу проекта. В работе консультантов, хорошие или плохие, сказывается на деятельности организации в большей степени, чем оно влияет на консультантов. Если проект не удается, организация пострадал. Консультанты будут также вред, но они будут также перейти к следующему проекту. Характерной вопрос здесь должен быть "," Кто имеет больше всех потерять, если вещи не идут хорошо "? Ответ: заказчика.

Поскольку клиенты наиболее потерять в отношениях с консалтинговой организации, они должны понимать последствия борьбы с консультантами и быть готовы управлять отношения к их интересам. Они должны понять, как управлять консалтинговой отношений. Следующие моменты помогут четко вопросов отбора и управления ИТ консультантов:

- Клиент должен иметь очень четкое представление о работу. Как консалтинговые организации рассматривались на уступки, то клиент должен быть готов посвятить независимо от времени и усилий потребуется внести некоторые консультанты понять результаты их будут производить. Эти мероприятия должны быть совершены в письменной форме и документ, подписанный всеми сторонами.

- Поиск должен проводиться с целью выявления некоторых консалтинговых организаций, которые имеют возможность сделать необходимые работы. Возможно, что организация отношений с консалтинговой организации, и как результат, что фирма находится в выгодной позиции; , Но это всегда хорошая практика просить несколько ставок для любой работы, которая должна быть по контракту.

Официальное предложения должны быть запрошена у каждого из консалтинговых организаций, которые заинтересованы в проекте. Эти предложения должны реагировать на клиента набор критериев проекта. Часть этих критериев представляет собой совокупность проектных задач. Заказчики должны develo р базовым из которых все ответы можно судить.

- Если есть необходимость, клиент должен нанять кого-нибудь помочь в разработке критериев, необходимых для подготовки предложений для консультантов. Если требуется помощь в подготовке этого предложения, работа должна проводиться в незаинтересованных третьих лиц, которые не будут участвовать в торгах за проект.

- Клиент должен знать, и противостоять тенденции к влиянию бы хорошо сделать маркетинговые кампании. Будучи в состоянии рынка услуг и не следует воспринимать как гарантию того, что тот же уровень компетентности будет перенесен в технической работы.

Резюме - индивидуальных консультантов, предложенные для этого проекта должны быть пересмотрены. ИТ клиент должен также попросить встретиться с каждого лица, предлагаемого для проекта, чтобы убедиться, что он или она будут подходящими для проекта и организации ИТ.

Создание соглашения с консалтинговой фирмой, что те кандидаты, клиент выбрал для этого проекта - те, кто появляется на проекте. Это же происходит, что люди перешли. Как правило, что новое лицо не будет того же калибра, как человек, который был первоначально представлен. Это может стоить дополнительные, но зачастую стоит добавить расходы.

- Внимательно рассмотреть ссылки, представленной консалтинговыми фирмами. При проверке эти ссылки, попытайтесь выяснить имена других организаций, для которых консалтинговая компания проделала работу. Очевидно, консультационная фирма собирается предоставлять имена довольных клиентов. Немного дополнительных рыть иногда может перейти важные элементы информации. При негативной информации является обнаружили, клиент может попросить консалтинговой фирмой ответы.

- Клиент должен узнать о существовании качества функционировать в рамках консалтинговой организации. Консалтинг организаций, о качестве рассмотрения предложений, чтобы убедиться, они разумные шансы на успешное завершение задания. Если есть сомнения, такие консалтинговые фирмы будет работать с заказчиком для преодоления любых проблем.

- консалтинг организации нередко предлагают стандартный контракт. Такое соглашение может быть недостаточно для клиента, которые должны настаивать на корректировки. В любом случае, контракт должен быть рассмотрен клиента юридического отдела до его подписания.

- А договор, предлагаемых консалтинговой организации могут предоставлять слишком много защиты для консалтинговой фирмы на счет потенциального клиента. Договор может быть двусмысленным об ответственности за результаты деятельности. Когда контракт использует расплывчатые термины, а не точную, конкретную информацию об уровне работы, качество, ответственность, и поддержку, клиент должен быть осторожным. Клиенты нашли, к их огорчению, что, когда ситуация нежелательное, ответственность консалтинговой фирмы, как указано в договоре, является ограниченным.

- финансовые условия уступки должны быть четко определены в договоре. Этот механизм может быть по времени и материалов, либо оно может быть фиксированная ставка. В любом случае, такие предметы, как сверхурочные, командировочные расходы и другие расходы, должны быть согласованы в письменной форме.

- Хотя это может показаться очевидным, один из пунктов, что клиенту следует уделять внимание, что, согласно рабочему для консультантов к ним готовы до их прибытия. Он делает так, что консультанты показывают, и они не имеют оборудование, необходимое для начала работы. После консультантов заседании бездействует в течение нескольких дней, а аппаратные проблемы решаются - это ненужные расходы.

- Как и в случае с любой сделки, связанной юридической ответственности, ИТ должны консультироваться к юристу.

Ответственности консультантов

Консалтинг заданий должны строиться на прочные связи между клиентами и консалтинговых фирм. Консультант Целью является получение предприятием. Это должно быть сделано на основе ценностей, которые могут быть очень четко сформулирована. Консультанты отвечают клиентам, за следующее:

- принимая время и усилия, чтобы четко понимать потребности клиента

- Честно оценки их способности обеспечить калибра людей, необходимых для успешного завершения проекта

- точно и отчетности, своевременно, клиентам о состоянии проекта

- Candidly повышения проблем

- Обеспечение уверенности в том, что их работники имеют решительную трудовой этики и обеспечения справедливой стоимости за счет клиентов

- обеспечение клиентов были удовлетворены и, когда это возможно, превышающих ожидания

Перечень обязанностей значительно больше, чем для клиентов, для консультантов, поскольку клиенты несут тяжелое бремя для проекта решений. Заказчики должны помнить, что консультанты занимаются вопросами, которые возникают в повседневной. Поэтому, в случае затруднений консультанты собираемся, де-факто, будет в более выгодном положении.

Управление уступки

Большинство консалтинговых фирм этические и интересы клиентов, их главной задачей, но некоторые фирмы не имеют этих ценностей. Когда управление на консалтинговой фирмы изменения, фирмы бывшего ценности могут меняться, поскольку они не соответствуют цели нового руководства.

Поскольку консультантов привлекаются делать работу, по какой-либо причине не в способности клиента, консультанты имеют немедленное преимущество перед своими клиентами. Клиенты могут быть уязвимы, если их организация не имеет опыта в управлении крупных проектов в области ИТ. Возможно, что решение перейти к новой технологии, о которых никто в клиента организация любой опыт. Возможно, что уровень давления в такие организации, что никто не уделяет должного внимания к работе консультантов. В любой ситуации, когда консультанты явным преимуществом, то существует возможность, что преимущество может быть использовано в ущерб заказчику.

Заказчики должны остерегаться будучи в состоянии, когда консультанты только со знаниями о том, как сохранить заявлений раз консультанты разработали их. Примеры существуют ситуации, когда консультанты были на месте клиента сверх пяти лет, в основном делают ту же работу, поскольку ни один из сотрудников клиента понять, как работает система. Попадание в такой ситуации является отказ со стороны управления ИТ.

Если консультанты выполняют свои обязательства по проекту, но не передача знаний проекта членам клиента сотрудники, консультанты еще не завершили свою работу. Любая уступка консалтинг должен включать передачи знаний от консультантов для сотрудников заказчика.

Иногда консультантов установленных для решения всех новейших технологий или заранее и членов ИТ персонала более мирские работы. Этот механизм не рекомендуется. А лучше подход найти способ привлекать членов ИТ в области проекта, где они могут развивать новые навыки и приобрести опыт. Одной из основных причин, что ИТ работникам отпуск организация, поскольку они не имела возможности разрабатывать новые навыки и опыт. Предоставив только консультантов для приобретения опыта в новой технологии, управления ИТ может непреднамеренно сделать их персонала искать эти возможности с другими организациями.

Сторонних помощь

Один из способов смягчить озабоченность управления консультантов привлекать сторонних экспертов, которые принимает на себя ответственность по управлению консультантов. Такой подход может быть прочной деловой шаг. Тем не менее, ответственность за результат проекта, все еще лежит на клиента. Такой эксперт должен иметь возможность эффективно бороться с консультантами и должны быть компенсированы на основе консультанта работы.

Хотя использование стороннего менеджера можно рассматривать как дополнительные накладные расходы, это может существенно способствовать реализации проекта. Поскольку консультантов, нанятых для обеспечения навыков, что клиент не обладает, управления ИТ могут возникнуть трудности в определении того, консультанты доставляют то, что они контракт выполнить. А сторонних экспертов может вынести такое определение, и судить о качестве консультантов работы.

А третьей стороной менеджер в прекрасной позиции, чтобы убедиться, что проект передачи знаний от консультантов для членов ИТ персонала. Комплектующие, что передача должна быть ответственность третьей стороны менеджеров, которые должны разработать план, для этой передачи и представить план управления ИТ на утверждение. Третья сторона может также обеспечить более высокий уровень объективности в вопросах, которые наверняка возникнут; Как работа движется вперед, он не содержит конкретной сферы влияния на оборону.

Использование стороннего менеджера не усложнять ИТ в управлении проектом. ИТ должен найти кого-то, кто обладает необходимым опытом, и это лицо в качестве связующего звена между клиентом и консалтинговой организации. Один из экспертов может быть полезен для управления ИТ, просто ставит вопросы о необходимости проекта консультантам. Повышение этих вопросов силами консультантов для использования помощи в обеспечении ответы. Третья сторона может также помочь уровне игры между заказчиком и консалтинговые организации.

А третьей стороной договоренностей не должно быть полный рабочий день. А третья сторона может проводить периодические обзоры. Когда такие уступки не полный рабочий день, клиента, и в качестве третьей стороны руководитель должен быть конкретным относительно встречи с консультантами. Хотя с третьей стороной имеющихся на постоянной основе является более эффективным, одна рабочая часть времени могут значительно пользу проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие консультационные работы предприятий с обеих сторон удовлетворена проектом конца. Неважно, каков результат может быть, однако, ответственность должна быть возложена на ИТ заказчика. В идеале, этот процесс следует рассматривать как партнерство, где ИТ и консультанты, работая вместе, обеспечивают решения. Когда этот процесс хорошо работает, то можно дать результаты, которые превышают ожидания.

С самого начала проекта, ИТ и консультанты должны согласовать комплекс мероприятий должен быть представлен в конце проекта. Там также должен быть соглашение о достижимых уровня качества. С самого начала прочные партнерские отношения должны быть между ИТ организации и консалтинговой группы. Партнерства должны быть ориентированы на потребности клиента.

Способный консультантов, работающих на четких заданий, решительно управляются клиентом, могут принести хорошую отдачу от инвестиций заказчика. Отсутствие сильных консультант управления, или позволяя возникнуть враждебность между представителями ИТ и консультантов, можно быстро создать условия для неудачи.