Определении проекта развития толерантности

Share

|

Каждая организация имеет определенного уровня применения ИТ проекта развития толерантности. Уровень рамках данной организации зависит от ряда пунктов в рамках всей организации. Один из подходов к совершенствованию ИТ проекта развития процесса прийти к пониманию практических управляемым размером применения ИТ проектов в рамках конкретной организации. Это определение может быть осуществлено на основе анализа прошлых проектов. Анализируя результаты последних применения ИТ проектов развития предоставляет информацию, которые могут быть использованы для развития успеха или неудачи тенденций, которые, в свою очередь, могут быть проанализированы со ссылкой на проект размера.

Некоторые рода критерии должны быть разработаны для оценки проекта "успех" или "неудача." Эти критерии будут различаться в рамках организаций, в зависимости от тех факторов, которые считаются важными в организации. Ключевым в отношении какой-либо единый критерий используется для принятия решений заключается в том, что его следует рассматривать как разумную меру в рамках этой организации. Кроме того, критерии, не может стать громоздкой и сложной. Цель здесь должна выбрать набор базовых компонентов, которые обеспечат не окончательный ответ, а скорее как на основного вероятного успеха данного проекта на основе прошлого опыта в рамках организации. Где вероятность, что предполагает, что проект может потерпеть неудачу, коррективы необходимо довести размер проекта, времени и сложности до уровня, который будет обеспечивать более высокую вероятность успеха.

Например, предположим, что в течение последних трех лет в ИТ работает на 125 проектов. В течение этого времени, в среднем, 700 развития часа были посвящены эти проекты, в общей сложности 87.500 часов. При этом анализ по 125 проектов, выясняется, что, согласно разработанных критериев для определения успеха или провала, 18 проектов относятся к неспособности классификации. Из этих 18 проектов, 14 превысили 900 часов развития вновь и вновь, используя успех или провал критериев, все 14 проектов высокого уровня сложности. Кроме того, только три проекта, принимая более 800 часов были доведены до успешного завершения в течение последних трех лет.

На данный момент, то анализ показывает, что в рамках этой организации, проекты, которые превышают 900 м. развития времени подвержены провал. В результате этого анализа показывают, что развитие ИТ проектов превышает 900 часов усилий, по-видимому, за пределами управленческих возможностей департаменте ИТ. Еще один факт из развитых анализ показал, что в течение трехлетнего периода, три проекта ИТ руководители, независимо от размеров и сложности проекта, всегда в своих проектах вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями проекта.

Несколько быстрых выводы можно сделать из анализа. Во-первых, он, вероятно, не в интересах этой организации рассмотреть любые заявки развития projectsthat подхода или превышать 900 часов усилий. Во-вторых, несколько руководителей проекта, несмотря на развитие окружающей среды, может довести проекты до успешного завершения. Два можно сделать следующие выводы о роли тех руководителей проектов. Во-первых, эти руководители проектов должны быть отнесены к крупным, наиболее сложных проектов в рамках организации. Во-вторых, дальнейшее исследование должно быть сделано для определения того, почему эти менеджеры успешные.

Если анализ делается тщательно и критерии, используемые для оценки успеха или неудачи являются разумными и последовательными, модели ИТ проектов развития успехов и неудач может быть установлен. Совершено верно, анализ ранее прикладных проектов должны предоставить информацию об оптимальном уровне проектных размеров и сложности в связи с вероятным успех. Это следует рассматривать не означает, что независимо от уровня, что это лучшее, что можно сделать. Что она означает, что в настоящее время верхний предел размера проекта может быть определена. Оставшиеся под потолок, что может привести к немедленному улучшению управления проектами, но также следует рассматривать как установление базы для перехода к новой практики, которые позволят, что потолок будет поднят.

Таким образом, анализ отвечает двум требованиям. Она обеспечивает руководство в рамках проекта, размера и сложности, связанные с организацией. Она также обеспечивает основу для продвижения вперед добиться изменений в организации, особенно в ИТ, что приведет к возможности в будущем для обработки более крупных, более сложных прикладных проектов.

В примере используется, некоторые выводы можно сделать, которые могут быть использованы для выявления ИТ проектов проблемных областях и приступить к разработке планов по повышению уровня развития успеха в департаменте ИТ. Материалы обращается fro м анализ на примере показывает, что в прошлом, организация попало проблемы, когда размер проекта превысил 900 часов усилий. В подумать о том, что час круг, то следует иметь в виду, что не только часы фактор, а как размер проекта растет, сложность этого проекта также растет. В присущие связь существует между проектом размеров и сложности, и они должны рассматриваться как неразделимы при изучении причин неудачи проекта.

Что касается размера и сложности, анализ также показывает, что они, по-видимому, не будет негативных факторов в развитии проектов, если управление этих проектов под руководством одного из нескольких настоятельных руководителей проектов. Было бы целесообразно проводить причин некоторые руководители, как сделать так, независимо от размера или сложности их проектов. Определяя, что эти менеджеры делают правильно, а затем их применение методов управления с тем, другие проекты, управление может принести значительные выгоды для организации.