Превращаясь стратегические мыслители

Стратегический думать сосчитан как необходимая правомочность сердечника для лидерств. В действительности, много организаций уже используют эту правомочность, среди других, для того чтобы оценить и оценить представление их экзекьютивов и руководителей. Таким образом, зазор правомочности в стратегический думать учтен серьезным, и организации попытают исключить этот зазор. Эта кратко статья исследует большинств эффективный путь для того чтобы начать стратегических мыслителей.

Препятствуйте нам начать путем перечислять некоторые из искусств, знания, и ориентаций которые приписаны к этой правомочности.

Стратегические мыслители:

Будьте systems-oriented, то будет ими думает holistically и использует взгляд вертолета.
Обните творческие способности, рационализаторство, интуицию, и поймите процесс проницательности (Юрика и aha!)
Думайте футуристически и обнимайте воображаемый думать
Подействуйте как организационные радиолокаторы (или антенны) просматривая внутренне и внешние окружающие среды
Имейте земной mindset
Подействуйте как исследователи, с heighted любопытством и бдительностью
Имейте способность держать восприимчивость к новым идеям, и приспосабливайтесь к изменяя окружающим средам
Имейте желание и силу воли outwit, побить, и out-run конкуренция
Будьте знающа их индустрии и специалистов в их зонах специализации
Знайте их финансы и управление при допущениеи риска
Имейте бит предпринимательского духа
Хорошие связисты (хорошие на спрашивать probing вопросы и слушать)
Сумейте как воодушевить и вести команды.

Ясно, тип, вес, и релевантность этих компонентов правомочности меняют больш через индустрии и организации. Например, General Electric (GE) выбрало 5 правомочностей (которые GE вызывает чертами роста) для того чтобы определить зоны для развития среди их верхних людей. 5 черт роста GE являются следующими:

Воображение (осмотренное как защитник рационализаторства; имеет смелость принять риски как на людях, так и на идеях).
Внешний фокус (понимает потребности клиента, динамику базарной площади, тенденции индустрии и конкурсный ландшафт).
Ясный думать (определяет стратегию в действия; принимает решениея и связывает приоритеты).
Всесторонний (соединяет с командами; воодушевляет людей хотеть выполнить на более высоком уровне; повышает окружающую среду узнает и празднует индивидуальные и культурные разницы).
Экспертиза домена (перспектива увеличений через varied опыты и нарастание искусств; стремит увеличить знание с последней информацией).

Это как Джеф Immelt, CEO GE, описало процесс в интервью с просмотрением дела Гарвард (2006): �Мы пришли вверх с инструментом мы будем использовать как часть встречи c, нашим однолетним просмотрением HR. Будет матрицей перечисляет 5 черт роста и их компоненты. Вы расклассифицированы как зелено, желто, или красно цветы на каждое одном. Каждое должно иметь один красный цвет потому что пункт не выбрать вне победителей или проигравших - он должен сказать каждое полученное работать на что-то. То направит планы развития для верхних 5.000 людей в компанию этот год.�

Теперь, важные вопросы этими: Как могут организации, как хорошие �садовники�, культивировать искусствоо и искусства стратегический думать в их будущих руководителях? По возможности начать эти правомочности и, если так, как? Что специфически развитие управления и деятельности при тренировки должны быть предприняты людьми и женщинами высок-потенциала для того чтобы пойти более лучшими стратегическими мыслителями?

Несчастливо, предыдущая словесность на этом вопросе лимитированн. Она типично сфокусирована на инициативах развития управления и учя аспектах думать стратегически без давать должное внимание к иметь в культуре, системах, и структурах места поддерживающей организационной (Бонн 2001, 2005). В ее исследовании на этом вопросе, Бонн спорит что стратегическому думать нужно быть адресованным на по-разному, но после того как оно взаимосвязано, уровни: на уровнях индивидуала и группы и на организационном уровне. Организации успешно интегрируют стратегический думать на всех 3 уровнях создадут критически правомочность сердечника формирует основу терпя конкурентного преимущества. Это внедрение на всех уровнях, я верю, совершенно обязательно если ы, что практикуют или культивируют руководители их стратегические думая правомочности. В противном случае, все время, деньг и усилие положенные в инициативы управления отработочные просто будут расточительствованы.

День и Schoemaker (2008) также предупредили нас к важности корпоративных климата и культуры в культивировать стратегический думать. Их исследование открыло что �3 главным образом качества различают блюстительных руководителей от тех стремясь для рабочего высокия профессионализма. Блюстительный руководитель:

Фокусы внешн и пребывания раскрывают к разнообразным перспективам,
Прикладывает стратегическое провидение и зондирует для second-order влияний и
Ободряет другие исследовать широко путем создавать культуру открытия. �

День и Schoemaker принудили, что организационные руководители установили тон на верхнюю часть, и систематически начали инициативы и программы в течении организации которой foster зоркость и культивирует 3 качества, котор они определили. Поэтому, организации должны сперва обеспечить культуру (championed высшей администрацией и советом директоров) ту поддержки и награждают стратегический думать вместо репрессировать или обескураживать поведения и ориентации перечисленные в начале этого раздела. Специфически, организации ought рассмотреть их структуры и системы которые могли подействовать как барьеры стоя в дороге стратегический думать. Рассматривайте, на пример, традиционные однолетние получка и оценки качества работы которая фокусируют на предопределенном контрольныйе список черт или на индивидуальных целях и задачах; такие просмотрения часто приводят к в плохом моральном духе, отсутсвии сыгранности, внутренне конкуренции, отсутсвии межведомственного сотрудничества, и неблагополучных силосохранилищах. Или рассматривайте wide-spread рычаг бюджетей к компенсации, которая ободряет играть игры и недолгосрочный думать к ущербу стратегии организации. Я чувствую сильно что эти системы часто создают загородки вокруг и в пределах организации, действую как сережки и мигатели которые блокируют творческий и футуристический думать, и ободряю менеджеры нести отрицательн-думая черные шляпы (de Bono 1999). В действительности, такие системы ободряют и награждают менеджеры для того чтобы думать внутренно, стремиться для недолгосрочной рабочей эффективности довольно чем долгосрочная эффективность, и могут управлять менеджерами для того чтобы стать больше риска противящийся, обычного, и прецедент-ориентировали.

Следовательно, я верю что организационные руководители должны начать путем ломать те барьеры, срывающ вниз загородки, бросающ прочь сережки и мигатели, и контролирующ пользу черных шляп. Дополнительно, организации должны раскрыть радиолокаторы в различных частях глобуса для того чтобы просмотреть окружающую среду для возможностей и угроз. Они должны также ввести системы и стимулы фактическ награждают думать исследования, зоркости, футуристических и творческих, и другие требования которые ободряют стратегический думать. Только после этого если организации инвестируют в обучении управленческих кадров и программах развития направленных на точить стратегические думая правомочности тех определены как будущие руководители.

В ее книге, учя думать стратегически, Sloan (2006) поспорило что будет мифом что стратегический думать может только быть выучен немного людей - им не inborn талантливостью, но одним которое может быть learned и культивируемо. Sloan выделяет важность неофициальный учить, прежние успешно жизненных опытов, диалога, и координации между интуицией и аналитически думать. Она также покрывает страноведческие аспекты стратегический думать.

Подобно, Goldman (2007) нашло что �экспертизой в стратегический думать не будет продукт врождённой способности и чисто serendipity. Оно возникает от специфически опытов (лично, межличностно, организационно и внешне) которые происходят над 10 летами или больше�. Исследование Goldman показало 10 опытов способствовали к развитию стратегический думать: Воспитание/образование семьи; вообще опыты работы; CEO; mentored; бросаемо вызов ключевым коллегаом; результаты контроль/benchmarking; делать стратегическое планирование; spearheading главная инициатива роста; общаться с угрозой к организационному выживанию; и vicarious опыты.

Более далее для того чтобы улучшить стратегический думать, Goldman делает 4 рекомендации:

Включите стратегический думать как официально компонент программ развития управления;
Требуйте, что экзекьютивы начинают стратегический думать их подчиненных;
Ободрите предыдущее участие в деятельностях при стратегического планирования и benchmarking;
Поддержите деятельности включают experiential учить; и увеличьте преимущества встреч стратегического планирования.

Неофициальные on-the-job учя методы детализированные Sloan и Goldman ясно главны к традиционному преподавательству стратегии через конкретные исследования или чтения о успешно стратегах. Однако, должно много быть сказанным для преимуществ выведенных от взаимодействующей команды и индивидуальных проектов и тренировок используемых в некоторых программах развития управления. Мы на тренировке Meirc & советуя с конструкции наши тренировочные семинары с этим взаимодействующим подходом в разум. Будут несколько off-site программ конструированы с образованием управления и учить в разуме. На пример, одной такой программой будет IMPM (международные оригиналы в практикуя управлении) как описано Mintzberg (2004) в его менеджерах не MBAs книги. Программа дирижирована в товариществе с несколькими международных коммерческих школ в 6 странах. Она основана на придумке учить быть подключенным к распорядительскому опыту, и она использует 5 распорядительских mindsets Mintzberg: mindset отражательных, земного, аналитически, сотруднических, и действия.

Будут, конечно, несколько других программы и методов специфически направленных на культивировать творческие способности и стратегический думать. Рассматривайте, например, боковой думать как защищено Эдвард de Bono, или встречами запланирования сценария как напрактиковано на Королевск Голландск Раковине Компании. Несмотря на их ограничения, эти отработочные работы были учтены эффективной много преподаватель и практикующий врачей.

В intriguing статье, Jacobs и Heracleous (2007) предложили что менеджеры могут улучшить их стратегический думать путем играть игры. Эти игры включают бизнесы моделей здания организации, тавра, конкурентов, или индустрии, и так далее. Согласно авторам, эти игры предлагают полезный комплект к обычным процессам стратегического планирования, и помощи для того чтобы раскрыть вверх и ориентировать debate о возможностях организации стратегических. Будет интересно увидеть если такие игры стратегии могут воспитать творческое и стратегическую думающ в такой же дороге, то что были ы, что улучшили teambuilding игры работу команды.

статья представленная Др. Farid A. Muna