Характер движения и различия в карьеры

Share

|

В трехлетний исследовательский проект, я изучал карьеры траекторий белого меньшинства и специалистов в трех крупных корпораций США. История одного из участников - Стивен Уильямс, - проливает свет на многие различия в карьеры между белым и меньшинств. (В интересах личной жизни, я использовал псевдонимы для участников)

Уильямс, в Африке - американец, родился и вырос в среднего класса район в Вашингтоне, округ Колумбия. После его получения степени бакалавра в одном из ведущих колледжей, он начал свою карьеру как инженер проектирования на многомиллиардный долларов электроники корпорации. По его первый день в лаборатории существует, он столкнулся с большой баннер, что читать, "Джордж Уоллес президента." Это объявление для сторонников сегрегации бывшего губернатора Алабама является женщины в нелегкой борьбе Уильямс сталкиваются. И тем не менее в конечном итоге Уильямс достиг исполнительного уровня его организации. Почему он это делать, когда так много других меньшинств plateaued в среднего звена? Во-первых, Уильямс имел счастье быть нанят Натан Барретт, белый менеджера, которые постоянно расширить Уильямс обязанностей и сообщил ему о служебных политике. К концу его в начале карьеры, Уильямс выиграла дополнительных сторонников в компании, в том числе в Барретт босс и несколько белых сверстников, которые, когда они были повышены до управления Уильямс, vouched его со своими коллегами и работу ему за слив заданий.

Хотя он больше Уильямс достичь среднего звена, чем по его мнению, следует избегать он становится циничным даже, как его белого коллеги были поощряется. Вместо этого он сосредоточены на укреплении его технического уровня, принимая многочисленные в дом курсов и семинаров. Он также выбрал его задания разумно, сознательно избегая время отвлекаться на nontechnical или поддержки рабочих мест. На протяжении этого периода он заработал репутацию за прекрасный исполнитель, и он получил сотрудничества, уважение, а иногда и дружбе белых, которые были изначально либо устойчивы или не решаются работать с ним. После семи лет в качестве инженера, Уильямс решил его MBA, продолжая работать в инженерных и дизайн заданий. Образование способствовало его переход в управление, когда он, наконец, содействовать два года спустя. После среднего звена, Уильямс карьеры взлетел; Он был обвинен в координации машиностроения, обрабатывающей промышленности, сфере обслуживания и обеспечения качества, что станет одним из основных продуктов семьи. Его успех в этом положении, предназначенные ему на ряд других уступок, в том числе временный характер стратегического планирования, что в конечном итоге приземлился его продвижения на должность вице-президента и генерального менеджера, с прибыли и убытков ответственность за крупные предприятия.

Уильямс опыта были типичной для руководителей меньшинств в моем исследовании, в котором отслеживаются на различных этапах развития карьеры. Этап 1 охвачены начального уровня для среднего звена. Этап 2 включены среднего звена верхнего среднего звена. (Лицо, в Стадия 2 под наблюдением других менеджеров и несет ответственность за функциональную департамента рамках предприятия, например, директор по маркетингу или руководитель завода.) И Этап 3 охвачены верхние среднего звена на уровне исполнительной власти. (Лицо, в этом этапе стал корпоративный служащий или прямого доклада корпоративного сотрудника, отвечающего за комплексную подразделение - отдел президентом, к примеру - или руководство корпоративного функцию - например, вице-президентом по закупкам.) Наиболее поразительный аспект моих выводов последовательности данных. (См. выставки "Отдельные и неравномерное.") Белый профессионалов, которые в итоге стали руководители группы - я отныне относятся к просто как "белый руководителей" - обычно вступил в ускоренной в стадии 1, тогда как белый и меньшинство специалистов, которые впоследствии plateaued в центре управления и меньшинств, которые в итоге стали руководители всех inched в течение этого периода. В Стадии 2 и 3, карьере меньшинств, которые в конечном итоге стали руководители взлетел, превысив те из plateaued менеджеров. Это резко различия в карьерных траекторий белого меньшинства и о том, что руководители компаний косвенно имеют два различных турниров для доступа к верхней мест. В турнире для белых, пост сортируются рано, и только тех, кто считается наиболее перспективным приступить к будущей конкуренции. В турнире для меньшинства, для отбора лучших рабочих мест происходит гораздо позже. Это и другие различия имеют важные последствия для меньшинств специалистов - и для людей их обучение на различных этапах.

Этап 1

По моим исследований, пагубной связи с twotournament системы, что многие высоким потенциалом меньшинств не стало, когда они не будут быстро отслеживается в начале их карьеры. Они стали demotivated - особенно когда они увидели их белые коллеги получают сливы заданий и продвижение по службе - и де квалификацией. В результате их деятельности снизилась до уровня, который соответствует их скромное вознаграждение.

Но некоторые меньшинства - тех, кто в итоге стали руководители - избежать такой участи. Что держали их мотивированы и готовы использовать возможности, которые прибыли с опозданием? А общей чертой между ними является их отношения с наставниками. Даже если руководители меньшинство, не очевидная по ускоренной влиятельных наставников были инвестиции в них как если бы они были, которые помогли не допустить их либо ratcheting свою эффективность или просто покидает организацию. Это не означает, что меньшинства в исследования, которые стали руководители не опыт их долю разочарований; Они. Но они сами оценивать с точки зрения развития личности, а не внешние вознаграждения. Совершенные к совершенству, они обнаружили процесс обучения новые навыки познавательной. Как Уильямс, многие из них пошли окончить школу или занимают учебные курсы для повышения их знаний. В целом, меньшинство руководителей начале карьеры сделал выбор, который ставит их на передовые в работе они понравились. Они увлеченных о работе самой и менее то, как быстро или медленно - они скалолазание корпоративной лестнице. По сути, два меньшинство руководителей в исследовании имели demotions передавать с рабочих мест сотрудников в операциях, в которых они видят лучше соответствуют их квалификации и более широкие возможности для профессионального роста. Этап 1 Таким образом, время для меньшинства руководителей для получения трех в C: доверия, компетентности и авторитета. В отличие от меньшинства специалистов, которые впоследствии plateaued в среднего звена, как правило, принимают свои решения на основе воспринимается ускоренной карьеры, а не на собственно работу. Они были более склонны принимать оклад и название повышений, которые предлагают небольшим увеличением управления ответственность.

Рассмотрим карьеру Джеймс Рузвельт, меньшинство электротехника же компании Стивен Уильямс. Хотя Уильямс была сосредоточена на строительство и проектирование в начале своей карьеры Джеймс был обусловлен, скорее, с перспективой попадания управления. Он занимает одна передача за другой, соглашаясь номинальной службе, полагая, они активизируют камни в большей цели. До достижения среднего звена, которые он провел в общей сложности 12 различных заданий (почти все горизонтальных перемещений) в семи различных функциональных областей, в том числе зданий и позитивных действий. Парадоксально, что для выполнения своих амбиций по служебной лестнице, специалисты, как Джеймс иногда остается пути, которые, возможно, привели к исполнительной оф.

Интересно, меньшинство руководителей были повышены для среднего звена лишь незначительно быстрее, чем меньшинство plateaued руководителей, но с гораздо большей работы преемственности. Они были гораздо менее вероятно, изменилось отходить ных, в горизонтальных перемещений, или переданные от основных позиций. Удивительно, они даже получили, в среднем, меньше службе в рамках определенного уровня, чем меньшинства, которые не смогли пройти мимо среднего звена. Внимательное проверки этих данных, однако, показало, что продвижение меньшинств руководителей, как Джеймс предложил мало реального расширения полномочий, по сравнению с повышениями меньшинство руководителей, как Уильямс.

Меньшинств руководителей значительной степени объясняется их позже успех их ближайших начальников, других начальников, и коллег, которые помогали им развивать профессионально. Конечно, такого развития отношений имеют важное значение для всех восхождений корпоративной лестнице, независимо от расы, а то, что уважаемые руководители меньшинство из руководителей белого и plateaued руководителям, что они больше таких взаимоотношений и с более широким кругом людей, особенно в начале лет их карьеры. В течение первых трех лет в организации, меньшинство руководителей создали по крайней мере один развития отношений, как правило, с хозяина или босса в босса. Эти наставники условии критической поддержки в пяти путей. Во-первых, отношения открыла дверь сложных заданий, которая позволяет меньшинству руководителей для получения профессиональной компетентности. Во-вторых, путем будущих руководителей высокого доверия позиции, наставники отправили сообщение с остальной частью организации, что эти люди были высокими показателями, что поможет им получить доверия и установления их достоверности. В-третьих, предусмотрено наставников важно карьеры и адвокатов, которые не позволили их протеже получать отвлекаться от пути, ведущего к исполнительной власти. В-четвертых, наставники часто становится мощным авторы позднее в меньшинстве руководителей карьеры, вербуя их неоднократно на новые позиции. В-пятых, наставники часто защищает их протеже, стоящих на подчиненных или коллег, которые leveled несправедливой критику, особенно если она расовой undertones. Например, начальник эффективные афроамериканцев в исследовании имеет обратной заложен стиль, который критики говорит, что является показателем его slacking покинуть, играя на стереотип, что чернокожие являются ленивыми. В наставника непосредственно против критики, указывая, что его протеже является основной продавец в отдел.

Такие богатые отношения наставничества позволяет меньшинству руководителей опираться на три C's, несмотря на соблазн стать приветствуются. Он принял Уильямс, например, девять лет достичь среднего звена, то он его белый коллегами примерно пять. В отличие от профессионалов цвета, которые plateaued в среднего звена, как правило, ограничивается отношения с их наставников, часто ограничивается связанных с работой вопросов. В целом, в стадии 1, победителей в белом турнира заработали быстро в рекламных среднего звена. В турнире меньшинство, сигналы направлены победителям были более тонкими, принимая форму богатых наставничества отношений, сложных заданий и расширенными полномочиями, которые свидетельствуют остальной части организации, что эти люди заслуживают будущих инвестиций. (Победители белого турнира также получили те выгоды, но наиболее очевидных премий в этом конкурсе были быстро повышений.)

Этап 2

После меньшинства вошли руководители среднего звена, они, как правило, приходится ждать еще от десяти до 15 лет до достижения исполнительной власти. Но Этап 2, как правило, свою карьеру, где взлетел. И без исключения, меньшинство руководителей в исследовании, живо напоминает о том, что их первоначальные средним уровнем управления рабочих мест имеют большое значение для их возможного успеха. Интересно, что некоторые из руководителей белого считает, что способ, возможно, потому, что они не считают, что свою работу в начале Этап 2, как большие возможности доказать себя таким же образом, что их меньшинство коллегами сделали.

В стадии 2, меньшинство руководителей продолжает расти их функциональных знаний, который позволит им углубить и расширить их основу трех C's. Когда ведущий другие, чисто техническими или функциональными компетенции они приобрели в Стадия 1 нередко позволяет им оказывать влияние на подчиненных, которые могли бы иначе были устойчивы. В рамках этого процесса, они смогли укрепить свои управленческие навыки и суждения.

Этап 2 также является важным периодом для меньшинств руководителей применять свои существующие навыки для сложных ситуаций, которые затем помогли им продемонстрировать свой потенциал и расширить их авторитета в рамках крупной организации. Из-за этого, они смогли расширить свою сеть связи, в том числе с наставниками и спонсоров, за рамки их первоначальных функциональных групп. Уильямс, например, получил несколько заданий в стадии 2, что необходимо его развивать рабочие отношения с основными людей в других функциональных областях. К концу Этап 2, каждое меньшинство исполнительной власти в исследование по крайней мере один влиятельных исполнительной качестве наставника, и многие были высоко оценены несколькими руководителями, которые выступают в качестве спонсоров. Различия меньшинство руководителей и plateaued менеджеров стала более заметной в Этап 2. Меньшинств руководители получили еще меньше, чем рекламных меньшинств plateaued менеджеров, но они достигли верхнего среднего звена в меньше времени, поскольку их было больше, продвижение по службе и более значительным. Назначение моделей меньшинства руководители по-прежнему не должен: они более рабочих изменения - либо отдел, местоположение, или функции (особенно изменения в соответствии с рабочих мест сотрудников), и они, как правило, выступают в устанавливать - это функции, связанные с подобного рода проблемы снова и снова, без возможности приобрести новые навыки. Карьера Карлоса Амадо, один из руководителей изучено, является тому примером. К концу Этап 1, Амаду приобрела большой опыт в производстве. Он также заслужил репутацию Вокруг проблемы групп и делает их в звезды. Но Этап 2, он не узнал других важных навыков, таких как развитие руководителей, которые сообщили ему, и делегировать работу, и свою карьеру затем стагнация. Отсутствие квалификации наставничества, вероятно, способствовало Амаду в неполное понимание, что он был в коробке ограниченную роль.

Этап 2 также при карьере белого меньшинства и руководители начали совпадают - их опыт, заданий и темпов продвижения становилось все более схожими. Существовали еще, однако, некоторые заметные различия. По сравнению с их коллегами белого меньшинства руководителей были в два раза чаще, изменения функций, в два раза чаще брать на специальных проектов или целевая группа заданий, в три раза чаще принимать поворота уступки, что почти в два раза чаще менять места, и в четыре раза чаще сообщают о больших успехов. Во многом эти различия на нет того, что происходило в стадии 1, где руководители белого значительно больше возможностей доказать, чем сами меньшинства руководители сделали. По этой причине Этап 2 можно рассматривать как сокращения разрыва и разрыва в период меньшинств руководителей.

Интересно, что, хотя меньшинства и белый руководителей была похожая число развития отношений в этап 2, меньшинство руководителей были намного более вероятно, мощного корпоративного уровня проведения спонсоров и наставников. При рассмотрении их карьеры, меньшинство руководителей, как правило, описывается старших лицо, которое было смотреть их прогресса в течение этого периода без их полной информированности.

Этап 3

Подъем от верхнего среднего звена на уровне исполнительной власти требует как можно более широкого опыта далеко за рамки функциональных специалистов. В стадии 3, народ принял на конкретные вопросы по работе функциональных границ, и это изменение им думать и действовать более стратегически и политически. Чтобы отличить себя в качестве исполнительного уровня материала в стадии 3, человек крайне необходимы видимые успехи, которые были непосредственно связаны с основным стратегии. Для Стивен Уильямс, его решающую роль в развитии и создания линии продуктов, которые помогли репозиционировать его компании на рынке. Меньшинств руководителями Этап 3 продолжение развития их сети высокопоставленных наставников и спонсоров. Любое лицо, в связи с его исполнительным босса, в частности, стало решающее значение; Он сыграл центральную роль в содействии каждого меньшинства исполнительной прорваться на самом высоком уровне. Кроме того, в стадии 3 меньшинств сообщили руководители развивающихся по крайней мере два новых связей с другими руководителями. В отличие от большинства меньшинством plateaued руководители не устанавливают никаких новых развития отношений в течение этого времени. В сети меньшинство руководителей были также намного более разнообразны, чем меньшинство руководителей. Например, американский руководителей, которые plateaued либо полагался почти исключительно на членов своей расовой группы для развития ключевых поддержки или они опирались преимущественно на белых. В отличие от тех, кто достиг исполнительном уровне, особенно наиболее успешных среди них, построили подлинную, личную долгосрочных отношений с белых и афроамериканцев.

В карьере белого меньшинства и руководители по-прежнему встречаются в стадии 3, в особенности в отношении развития отношений. Ясно, что невозможно было сделать его на уровне исполнительной власти, независимо от расы, без активной пропаганды босса немедленно и по меньшей мере один другим ключевым спонсором или наставника. Тем не менее, как это имеет место в стадии 2, меньшинство руководителей, как правило, имеют более высокую долю своего развития отношений с корпоративной элиты, чем белых руководителей. В целом, в ходе Стадии 2 и 3, карьере руководителей меньшинств стала четко отличаться от plateaued менеджеров, и в стадии 3, карьерных траекторий и опыта меньшинств и белый руководителей наконец сошлись.